A l'officier qui lui demandait comment combattre une idée, Messala, le tribun, répondit "par une autre idée" – Lewis Wallace – Ben-Hur

La leçon France Télécom

Comment l’entreprise est devenue une arène.

18/12/2014

Entre 2006 et 2009 une campagne de harcèlement moral a été mise en œuvre au sein de France Télécom. Soixante salariés se sont suicidés, beaucoup d’autres ont souffert de dépression, plus encore ont vu leur vie et celle de leur famille

Ygo Mitoraj Hypnos

Ygo Mitoraj Hypnos

bouleversées. Qui est responsable ? Les dirigeants de l’entreprise bien sûr, les rapports sont accablants mais est-ce aussi simple ? L’affaire doit venir prochainement devant la justice. Si on décide d’autopsier France Télécom pour comprendre, il faudra avoir le courage d’ausculter notre société pour changer.

Le piège

Lors de sa privatisation en 2004, à l’heure de la toute puissance d’Internet, France Télécom ambitionne de compter parmi les géants de la téléphonie. Aux commandes Didier Lombard dont les compétences dans ce domaine comme la vision stratégique sont largement reconnues. Pour l’opérationnel, France Télécom, une entreprise qui a beaucoup évolué, servie par les mutations technologiques de la fin du XXème siècle. Elle reste toutefois marquée par la culture du secteur public. Téléphone et poste furent longtemps liés dans les PTT. De plus, France Télécom a largement profité du Minitel, une véritable vache à lait. Certes, l’animal était teinté de rose mais qu’à cela ne tienne, La Jument Verte ne fut-elle pas un succès et Vespasien le précurseur du pragmatisme économique ? De fait, si France Télécom n’est pas à proprement parler en péril, l’avènement d’Internet et l’évolution de la téléphonie mobile propulsent l’opérateur dans un environnement extrêmement concurrentiel. Au regard de cette situation, la rente du Minitel a disparue, et la culture de service public atténue la perception des impératifs de profits, de compétitivité, de clients. Certains parmi les «anciens» ont du mal à prendre la mesure des mutations en cours et de leurs dangers.

Didier Lombard y voit le talon d’Achille de l’entreprise. Il sait que deux cultures se côtoient. Celle de l’époque service public où l’on progressait au fil des ans dans la même entreprise, souvent dans le même métier avec la sécurité de l’emploi. Celle de notre temps, marquée par la compétitivité, où rien n’est jamais acquis, où l’on exercera plusieurs métiers dans différentes entreprises. Dans ce siècle débutant où le chômage n’est pas la ligne d’horizon mais le bord du chemin, tout peut basculer du jour au lendemain. La réussite n’est que le parapet du déclassement. Cette dualité rapportée aux enjeux de la mondialisation donne naissance au plan Next. Objectif : mettre l’entreprise en ordre de bataille sur son marché. Stratégie : améliorer la rentabilité et renforcer la compétitivité. Moyens : délester France télécom de ses sureffectifs et de la pesanteur de sa culture d’origine, perçue comme un frein à l’adaptabilité. Coût : 22 000 départs sur trois ans.

La crise

Le plan Next va piéger ses acteurs dans une crise dramatique qui durera trois ans. Une mécanique d’horlogerie s’est mise en marche que personne n’arrêtera. Pivot de l’engrenage, les sureffectifs et la question de la double culture d’ailleurs partiellement liés. C’est autant la conviction que la hantise de Didier Lombard, partagée par ses proches collaborateurs. L’entreprise doit alléger ses coûts et changer de culture. Elle va connaître une accélération et une croissance d’activité considérable ; une part de l’effectif ne pourra pas suivre et risque de tout compromettre. De là, l’obsession de faire partir coûte que coûte les seniors, les vulnérables, ceux identifiés comme potentiellement défaillants et (ou) occupant des fonctions redondantes. La méthode va diffuser comme un venin, infiltrer la gestion des ressources humaines, détruire les relations de travail. Rouage essentiel de cette mécanique, un phénomène qui peut s’identifier comme une variante des observations de Stanley Milgram1 sur la soumission à l’autorité. A tous les niveaux, les responsables vont adhérer à ce projet au point de s’impliquer dans le harcèlement jusqu’à la perversité pour obtenir le départ de leurs collègues. Tous les coups sont permis. Leur sens moral s’affaiblie d’autant plus facilement qu’ils estiment n’être que les simples exécutants d’une autorité supérieure, dans le seul périmètre de leur activité. On les a convaincus qu’il y allait de l’avenir de l’entreprise comme de leur propre poste.

Reste la question du droit du travail. Nous sommes en France, société d’une extrême rigidité, organisée par et pour les inclus. Nombre de salariés de France Télécom sont encore sous statut de la fonction publique et ne peuvent être licenciés. Ce défaut de souplesse joue contre tous, dirigeants et salariés. Les premiers en viennent à cisailler le lien à l’entreprise par la violence faute de pouvoir le défaire honorablement. Les seconds sont tétanisés à l’idée d’affronter, honteux, un marché de l’emploi antichambre du déclassement. Certains iront jusqu’au suicide, terrassés par la dépression, anéantis par l’humiliation. Des cris d’alarme ont été lancés, personne n’a écouté, fort peu se sont élevés contre ce qui se passait.

Le plan Next a été abandonné en 2009. Ses responsables passeront en jugement prochainement, France Télécom est devenu Orange, Que retenir de ce triste épisode ? En forçant un peu le trait, on pourrait dire que l’organisation générale de notre société a piégé dirigeants et salariés dans une arène, le monde du travail et sa législation, où ils se sont « entre-tués » faute de disposer chacun d’une porte de sortie praticable. L’observation ne justifie ni n’excuse de quelque façon les actes commis et la responsabilité de chacun. Mais constatons une fois de plus que la rigidité de notre organisation sociale, la préservation absolue des « insiders » aboutit à une catastrophe. Les dirigeants sont privés d’une souplesse et d’une réactivité aujourd’hui essentielle, le salarié débarqué fait l’effet d’une crécelle de lépreux sur un marché de l’emploi gravement dysfonctionnel. En a-t-on tiré la leçon ?

1 Stanley Milgram "Soumission à l'autorité" - éditions Calman Lévy - Paris 1974
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